2024年績效考核方案原則

為了確保我們的努力取得實效，就不得不需要事先制定方案，方案是書面計劃，具有內(nèi)容條理清楚、步驟清晰的特點。方案書寫有哪些要求呢？我們怎樣才能寫好一篇方案呢？下面是小編為大家收集的方案策劃書范文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

績效考核方案原則篇一

績效管理制度

1． 目的作用：

為充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率，提高公司整體經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)按績效計酬的分配原則，以利于貫徹公司的績效戰(zhàn)略，完善績效管理體系，特制定本制度。

2． 適用范圍與名詞定義

2．1適用范圍：適用于公司執(zhí)行副總裁、總監(jiān)級、部級、主管級、助理級及輔助員工。

2．2名詞定義

1) ?kpi： 關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。

2) ?雷區(qū)指標(biāo)：不占權(quán)重但必須要完成的工作指標(biāo)，即完成得好不得分，完成得不好須扣分。

3) ?否決線： 考核指標(biāo)要求未達到的最底標(biāo)準(zhǔn)底線，或超過否決上線，考核分為0分。

4) ?績效數(shù)據(jù)提供部門： 提供績效原始數(shù)據(jù)的部門，主要為財務(wù)部、下工序部門或客戶。

3． 管理職責(zé)

3．1行政部人力資源是績效管理的歸口管理部門，負責(zé)以下管理職責(zé)：

1）建立績效管理網(wǎng)絡(luò)，推行績效體系，編制績效管理制度、；

4）副部級以上人員的績效數(shù)據(jù)收集，與其主管領(lǐng)導(dǎo)會同進行考核評分。

5）監(jiān)督檢查各級人員績效管理工作的規(guī)范性、及時性、公平性與客觀性。

6）核算考核工資。

3．2各系統(tǒng)部門配合總裁辦完成以下職責(zé)：

1）設(shè)立“部門績效管理兼職負責(zé)人”，由主管部長指定人員；

4． 參考制度

《薪酬管理制度》、《管理權(quán)限劃分與有關(guān)業(yè)務(wù)審批流程》

5．1建立崗位kpi。

5．1．2由直接上級與直接下屬雙方共同協(xié)商分解指標(biāo)，指標(biāo)要求可控性、關(guān)鍵性、挑戰(zhàn)性、上下一致性、民-主性，下級指標(biāo)可與直接領(lǐng)導(dǎo)某些考核指標(biāo)相同。

5．1．3崗位kpi設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)個數(shù)范圍參考：

? ? ? 執(zhí)行副總裁、總監(jiān)級：5～15個?

5．1．4銷售部門kpi中各級人員必須設(shè)立毛利額指標(biāo)；非銷售部門kpi中各級人員必須設(shè)立利潤指標(biāo)。

5．1．5每一個崗位設(shè)立的kpi指標(biāo)庫以部門為單位形成“部門個人kpi存檔表”（附表1）的匯總文件，部門主管領(lǐng)導(dǎo)簽名后交至總裁辦存檔。

5．2 編寫“個人月度考核方案”

5．2．1由上級與下級雙方協(xié)商溝通后編寫“個人月度考核方案”，每月2日前完成“個人月度考核方案”以下欄目的填寫：“考核項目指標(biāo)”、“量化數(shù)據(jù)”、“目標(biāo)值”、“否決線”、“權(quán)重”、“計算公式”、“績效數(shù)據(jù)提供部門”。

5．2．2“考核項目指標(biāo)”、“量化數(shù)據(jù)”與“權(quán)重”填寫要求：

4）非銷售部門利潤總額指標(biāo)權(quán)重為：總裁40%；執(zhí)行副總裁35％；總裁助理與總監(jiān)級15％；財務(wù)部長與采購部長級10％、其它部長級5%；財務(wù)主管與采購主管5%、其它主管級3％。

5）“雷區(qū)指標(biāo)”權(quán)重為0%，表示完成得好不得分，沒有完成須扣分。如重大質(zhì)量事故、質(zhì)量體系外審?fù)ㄟ^率、sa8000客戶審核通過率、重大安全事故等和領(lǐng)導(dǎo)安排的一些簡單臨時性工作應(yīng)設(shè)立雷區(qū)指標(biāo)。

5．2．3“否決線”原則上最低不能低于60%，或不能超過30%，訂單生產(chǎn)任務(wù)完成不能低于80%，如未達到否決底線、或超過否決上線該項指標(biāo)考核分為0分。

5．2．5“績效數(shù)據(jù)提供部門”是提供績效數(shù)據(jù)的部門，可以是一個或多個部門，主要是由財務(wù)部門、客戶部門或下工序部門擔(dān)任。

5．2．6 每月3日前完成“個人月度考核方案”上下級雙方簽名確認工作，副部級（含）以上人員交總裁辦備案，部級以下人員留部門存檔備案，總裁辦進行抽查。

6 績效數(shù)據(jù)提供、確認與收集管理

6．1各部門負責(zé)提供績效數(shù)據(jù)的相關(guān)指標(biāo)另見附件：“部門指標(biāo)、績效數(shù)據(jù)提供部門一覽表”。

6．3 績效數(shù)據(jù)的收集

? ? 部級及以上人員的績效數(shù)據(jù)由行政部人力資源負責(zé)向各部門收集并要求主管部長簽名確認。

? ? 部級以下人員的績效數(shù)據(jù)收集由部門績效管理負責(zé)人到相關(guān)數(shù)據(jù)提供部門收集，并要求數(shù)據(jù)提供部門的主管部長簽名確認。

7．月度績效評估與考核結(jié)果管理

7．1月度績效評估管理

7．1．1副部級及以上人員考核評估

b) 完成kpi量化指標(biāo)評估后，總裁辦負責(zé)將考核表遞交被考核人員的上級領(lǐng)導(dǎo)對其余的（20％）定性指標(biāo)（或月度重點工作）進行分?jǐn)?shù)評估工作。

7．1．2主管級、助理級與倉管員統(tǒng)計等輔助人員的考核評估

a) 由上級對下一級進行績效評估;

c)由職能工作設(shè)立的指標(biāo)，評估時依據(jù) “月度工作計劃與完成情況報告”。

d)部門績效管理負責(zé)人協(xié)助部長完成本部門主管級助理級其它考核指標(biāo)（即部長kpi指標(biāo)以外的指標(biāo)）的績效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集或計劃完成情況報告。

7．1．3 個人考核指標(biāo)單項得分根據(jù)指標(biāo)實際情況設(shè)定高低限制；嚴(yán)格管理“雷區(qū)”指標(biāo)與“否決線”。

7．1．4雙向溝通、簽名確認評估結(jié)果

7．2 考核結(jié)果管理

7．2．1行政部人力資源14日前負責(zé)完成副部級以上人員的“考核結(jié)果分?jǐn)?shù)匯總表”（附表4）部門績效管理負責(zé)人15日前完成本部門副部級以下人員的“考核結(jié)果分?jǐn)?shù)匯總表”。“考核結(jié)果分?jǐn)?shù)匯總表”于每月16日前交行政部人力資源工資核算員核算。

7．2．2月度績效工資核算管理

8．績效改善管理要求

8．1月度績效評估后，要求被評估人對績效不達標(biāo)的進行改善，上級領(lǐng)導(dǎo)對下級的問題點或不足之處須提出具體改善要求，也可要求下級寫出書面的改善計劃。同時應(yīng)允許下級提出困難與支持的要求。

8．2 非雷區(qū)單項指標(biāo)連續(xù)三個月得分為零分的，該項指標(biāo)的主要責(zé)任人或主管領(lǐng)導(dǎo)必須編寫“績效改善計劃表”報行政部人力資源。“績效改善計劃表”（附表5）中必須有具體的改進措施條款，完成時間等。

9．1如果存檔的kpi指標(biāo)庫中沒有年度指標(biāo)，年度考核結(jié)果由月度累計平均分。

9．2如果kpi指標(biāo)庫中有年度指標(biāo)，則年度考核分=月度平均分×權(quán)重＋按年統(tǒng)計的考核指標(biāo)得分×權(quán)重，年度指標(biāo)得分權(quán)重限制在5％～15％之間。

10．本制度的考核管理要求

10．1行政部人力資源績效考核工作負責(zé)人督導(dǎo)各部門主管領(lǐng)導(dǎo)、績效考核負責(zé)人按時提交“月度考核方案”、 “部門績效數(shù)據(jù)提供一覽表”、績效數(shù)據(jù)核算、評估與匯總表，各部門配合按時完成。

10．２由于行政部人力資源不及時，影響月度工資計算，對考核助理、考核主管或部門主管領(lǐng)導(dǎo)進行通報批評；對副部級以上人員的考核數(shù)據(jù)收集、核算工作出現(xiàn)較大錯誤的對考核助理、考核主管或部門主管領(lǐng)導(dǎo)進行50～100元的扣罰，并整改糾正。

2）對工作完成不及時，影響月度工資計算，進行以下扣罰：

b) 個別員工不按時完成考核工作扣罰考核人與被考核人30~80元；

5）“考核評分匯總一覽表”出差錯，扣罰部門績效管理兼職負責(zé)人30~80元。

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績效考核方案原則篇二

一績效考核指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

在績效考核指標(biāo)的擬定過程中，首先應(yīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)。績效管理是戰(zhàn)略目標(biāo)實施的有效工具，績效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致時，企業(yè)整體的績效才可能提高。

抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)之間是相關(guān)的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平；但太多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。

三績效考核指標(biāo)應(yīng)素質(zhì)和業(yè)績并重。

重素質(zhì)，重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質(zhì)”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關(guān)系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標(biāo)，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?yīng)該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。

四績效考核指標(biāo)重在“適”字。

績效考核指標(biāo)是根植在企業(yè)本身“土壤”中的`，是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運用是各不相同的。績效考核指標(biāo)要收到績效，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個“適”字。現(xiàn)在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時做出相應(yīng)調(diào)整，才能永遠適用。

量表等級評分法

工作標(biāo)準(zhǔn)法

關(guān)鍵事件法

360度評估法

評語法

強迫選擇法等。

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績效考核方案原則篇三

浪潮企業(yè)管理軟件咨詢顧問鄭州

想起杜拉拉有一個關(guān)于smart原則的詳細解說：

我剛來這家公司的時候，發(fā)現(xiàn)配給我的行政主管很年輕，心里不太情愿要這么個沒有多少經(jīng)驗的主管。處了兩周，感到她的潛力還是不錯的，是個當(dāng)官的好苗子，但實際工作經(jīng)驗太少。

在設(shè)定本年度工作目標(biāo)的時候，我發(fā)現(xiàn)她的計劃里幾乎找不到可以量化的東西，這樣勢必導(dǎo)致到年終，工作到底算做得好還是不好就說不清楚了，而且她自己在日常工作對下屬的要求也會不明確。于是我給她做了一次smart原則的輔導(dǎo)。

——先解釋一下smart原則：該原則是在工作目標(biāo)設(shè)定中，被普遍運用的法則。

s就是specific：意思是設(shè)定績效考核目標(biāo)的時候，一定要具體——也就是目標(biāo)不可以是抽象模糊的。

m就是measurable：就是目標(biāo)要可衡量，要量化。

a是attainable：即設(shè)定的目標(biāo)要高，有挑戰(zhàn)性，但是，一定要是可達成的。

r是relevant：設(shè)定的目標(biāo)要和崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)。

t是time-bounding：對設(shè)定的目標(biāo)，要規(guī)定什么時間內(nèi)達成。

——舉例說明一下。

1、關(guān)于“量化”

有的工作崗位，其任務(wù)很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標(biāo)，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，做任務(wù)會不太好量化，比如r&d(研發(fā)部門)，但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。

我告訴她：什么叫接好電話?比如接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起解”。就是一個電話打進來，響到第三下的時候，你就要接起來。不可以讓它再響下去，以免打電話的人等得太久。

行政主管解釋說：前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發(fā)布了的電話，送快件的'又來讓她簽收，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現(xiàn)等了幾分鐘還未被搭理的現(xiàn)象。

我告訴她：前臺應(yīng)該先抽空請來訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后繼續(xù)處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業(yè)。

又不如什么叫禮貌?你應(yīng)該規(guī)定使用規(guī)范的接聽用語，不可以在前臺用“喂”來接聽，早上要報：早上好，某某公司;下午要報下午好，某某公司;說話速度要不快不慢。

所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎么樣算接聽好電話了，到底禮貌接待來訪了沒有。

2、關(guān)于“具體”

我告訴她，比如她的電話系統(tǒng)維護商告訴她，保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)。什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)?很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內(nèi)4小時響應(yīng)。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機癱瘓等。

如果不規(guī)定清楚這些，到時候大家就會吵架了。

3、關(guān)于“可達成”

你讓一個沒有什么英文程度的初中畢業(yè)生，在一年內(nèi)達到英語四級水平，這個就不太現(xiàn)實了，這樣的目標(biāo)是沒有意義的;但是你讓他在一年內(nèi)把新概念第一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來后能夠的果子，才是愿意所在。

4、關(guān)于“相關(guān)性”

畢竟是工作目標(biāo)的設(shè)定，要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)，不要跑題。比如一個前臺，你讓她學(xué)點英語以便接電話的時候用得上，就很好，你讓她去學(xué)習(xí)六西格瑪，就比較跑題了。

5、關(guān)于時間限制

比如你和你的下屬都同意，他應(yīng)該讓自己的英語達到四級。你平時問他：有沒有在學(xué)呀?他說一直在學(xué)。然后到年底，發(fā)現(xiàn)他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了，一定要規(guī)定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標(biāo)設(shè)定一個大家都同意的合理的完成期限。

基本上，做到這5點，人們就能知道怎么樣算做得好，怎么樣是沒有做好，怎么樣算超越目標(biāo)，從而考核者和被考核者能有認同的清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)，可以避免很多人和人之間的矛盾和爭執(zhí)。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核smart原則。

績效考核方案原則篇四

關(guān)鍵績效指標(biāo)體系?

建立以價值鏈循環(huán)為核心的績效考核體系 什么是kpi 績效考核指標(biāo)的設(shè)計原則 績效考核指標(biāo)體系的建立 績效考核指標(biāo)的分解方法 績效考核過程中技術(shù)與技巧 指標(biāo)的量化問題 某知名公司的績效考核循環(huán) 某知名公司的績效考核模式關(guān)鍵績效指標(biāo)體系在績效管理中所處的位置 完整的績效管理是包括績效計劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進等方面的管理活動。在績效管理過程中，不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更要強調(diào)通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達成結(jié)果的過程。績效管理的目的包括三個方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。一個有效的績效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門和員工的目標(biāo)，成為落實公司戰(zhàn)略的手段。其次，績效管理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評價、區(qū)分、激勵、溝通等管理措施，使管理有效。最后，績效管理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改善。 績效評估是一個系統(tǒng)，包括績效考核指標(biāo)的設(shè)定、績效信息的收集和績效結(jié)果的反饋等過程。在這個過程中，績效考核指標(biāo)的設(shè)定構(gòu)成了績效評估的基礎(chǔ)和依據(jù)，其設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性與否直接關(guān)系到績效評估的客觀性和公正性。因此，設(shè)定一個科學(xué)、全面、有效的績效考核指標(biāo)體系就成為績效評估工作的重中之重。建立以價值鏈循環(huán)為核心的績效考核體系 企業(yè)作為利益組織，存在的根本意義就在于價值創(chuàng)造，相應(yīng)地以價值為導(dǎo)向的管理活動就成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。因此樹立正確的價值管理理念是強化企業(yè)管理水平、改善企業(yè)經(jīng)營績效、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的客觀要求。

價值管理（value based management簡稱 價值管理vbm）的目標(biāo)就是創(chuàng)造價值。價值管理不僅僅是一種手段，更是企業(yè)在經(jīng)營和財務(wù)管理中必須遵循的理念。實質(zhì)上，企業(yè)的經(jīng)濟循環(huán)就是一種價值循環(huán)，企業(yè)的一切經(jīng)濟活動都應(yīng)該以能否實現(xiàn)價值增值作為唯一的評判標(biāo)準(zhǔn)。價值管理理論指出，企業(yè)利用現(xiàn)有資源創(chuàng)造的財富只有超過資源占用的機會成本時才會產(chǎn)生財富增值。為適應(yīng)價值管理的`要求，企業(yè)必須采取價值鏈分析工具對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織體系進行梳理，明晰企業(yè)的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素（key value driver 簡稱kvd）在此基礎(chǔ)上確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（key performance indicator 簡稱kpi）

設(shè)定具體的經(jīng)濟目標(biāo)，落實責(zé)任者，并制定實施計劃。 價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)所從事的各種價值活動，如設(shè) 價值鏈計、生產(chǎn)、營銷、發(fā)運以及支持性活動等的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價值，它是由價值活動和利潤兩部分組成。價值鏈活動可以劃分為基本活動（primaryactivities）和支持性活動（support activities）。基本活動主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，即一般意義上的“生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)”，包括涉及產(chǎn)品的加工、制作、銷售、儲運和售后服務(wù)等活動，這部分活動直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系；支持性活動主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動，包括人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等，這些活動為基本活動提高支持和服務(wù)，使基本活動得以順利進行。

什么是kpi kpi（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是key performance indicators的英文簡寫，是管理中“計劃—執(zhí)行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標(biāo)。kpi 是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解后所產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo) 是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。 kpi 是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo) 其目的是建立一種機制 將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管理過程和活動以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的動力 使企業(yè)取得高效益。

（一） 來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo) 所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成 公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實 現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果kpi與公司戰(zhàn) 略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實 現(xiàn)產(chǎn)生分歧。 kpi來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，kpi是 對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo) 性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè) 置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指 標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對 每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。 最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而 調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映 公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部 分的衡量 企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié) 果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分， 也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡 量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造 成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡 量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總 規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不 可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體 現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指 標(biāo)。

（三）kpi是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所 有操作過程的反映 每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方 面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但kpi 只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn) 略目標(biāo)實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡 量。

（四） kpi是組織上下認同的 kpi不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位 自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成， 是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工 具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認 識。 kpi所具備的特點，決定了kpi在組織中舉足輕重的意 義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，kpi的制定有力地 推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，kpi為上 下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確 保各層各類人員努力方向的一致性；第三，kpi為績效管 理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng) 營活動的績效的反映，kpi幫助各職位員工集中精力處理 對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和 回顧kpi執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān) 鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改 進。

具體來看kpi有助于：

（1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計劃來 確定部門/個人的業(yè)績指標(biāo)?

（2） 監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運作過程?

（4） kpi輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依 據(jù)。

當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的kpi體系后，可以：?

（1）把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；

（3） 集中測量公司所需要的行為；?

第二，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可衡量的measurable，必須有明確 的衡量指標(biāo)。

第四，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是相關(guān)的relevant，它必須與公司的戰(zhàn) 略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系。 第五，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是以時間為基礎(chǔ)的time-based，即必 須有明確的時間要求。績效考核指標(biāo)體系的建立：關(guān)鍵概念 kra（key result areas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為 實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng) 域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。 kpi（key performance indicators）意為關(guān)鍵績效指 標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù) 進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo) 式量化管理指標(biāo)，是對企業(yè)運作過程中關(guān)鍵成功要素的提 煉和歸納。 relation：每個kra都涵蓋了幾個kpi。kra和kpi是 把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企 業(yè)績效管理的基礎(chǔ)建立明確的切實可行的kpi體系是做好 績效管理的關(guān)鍵。 kpi構(gòu)建的主流程為：戰(zhàn)略 → 企業(yè)kpi → 部門kpi → 個人kpi。在確定部門和崗位的kpi指標(biāo)時，需要結(jié)合企業(yè)的相關(guān)流程來進行設(shè)計，即需要將分解kpi的方法——結(jié)構(gòu)分解和流程分解結(jié)合起來進行考慮。此外，將部門kpi進一步分解為崗位kpi之時，越到崗位越不宜將kpi設(shè)置得過于具體，原因在于越到基層，崗位越難與部門kpi直接相關(guān)聯(lián)。到了崗位層面，結(jié)果性的指標(biāo)應(yīng)該相對少些，而行為性的指標(biāo)應(yīng)多一些。kpi控制體系構(gòu)建框架： 。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核設(shè)計原則。

績效考核方案原則篇五

1、業(yè)績考核為主，其他考核為輔，業(yè)績考核以kpi為重點

在實際工作中有大量的因素會影響公司總體目標(biāo)，但根據(jù)管理中20/80原則，少數(shù)關(guān)鍵性因素會對公司目標(biāo)的實現(xiàn)起到?jīng)Q定性作用。部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定正是為了抓住了這關(guān)鍵的少數(shù)，使考核起到事半功倍的作用。

2、考核以客觀事實為依據(jù)

對員工的績效評估依據(jù)客觀事實而不是印象或主觀臆斷，是保證考核考核結(jié)果客觀、公正的重要前提。我們應(yīng)當(dāng)培育“讓事實說話”的考核理念;同時要建立起有關(guān)考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)及相關(guān)信息收集、統(tǒng)計系統(tǒng)，明確相關(guān)責(zé)任部門和責(zé)任人。

3、實行自我評價、管理部門(或上級)評價相結(jié)合

績效考核是一個考核者與被考核者的溝通過程，而自我評價是這種雙向溝通的實現(xiàn)形式。

逐級考核對于績效考核組織實施非常重要。生產(chǎn)管理部門對生產(chǎn)活動負有監(jiān)督、管理、指導(dǎo)的責(zé)任，因此由生產(chǎn)管理部門考核生產(chǎn)部門是比較合適的。職能部門由其上級(考核小組)考核，是逐級考核原則的體現(xiàn)。

4、簡化操作，強化執(zhí)行

操作簡便而有效是考核制度追求的目標(biāo)。從企業(yè)績效考核的實踐看，考核制度過于煩瑣是其流于形式或難以執(zhí)行的重要原因。

一是過程方面，考核一定要按照程序和標(biāo)準(zhǔn)去做;

二是考核結(jié)果要真正運用，比如，績效工資的發(fā)放要嚴(yán)格依據(jù)績效考核的結(jié)果執(zhí)行。

5考核結(jié)果與員工的工資發(fā)放、人員調(diào)配、晉升辭退等緊密結(jié)合

績效考核應(yīng)當(dāng)居于人力資源管理的核心位置，就是人力資源管理的各個主要環(huán)節(jié)，如人員使用、工資分配、人員培訓(xùn)都以績效考核結(jié)果為依據(jù)，建立業(yè)績、能力導(dǎo)向的人力資源管理體系，激發(fā)員工努力工作，促進公司經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

(二)績效考核設(shè)計思路

1、考核類別

部門考核：側(cè)重于部門工作業(yè)績的評價，考核結(jié)果主要用于部門績效工資分配。

部門負責(zé)人考核：個人工作表現(xiàn)的全面評價，考核結(jié)果作為部門負責(zé)人是否勝任工作以及晉升、調(diào)配、培訓(xùn)等的依據(jù)。

2、考核內(nèi)容

部門考核的內(nèi)容：分為關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作計劃和獎懲細則三個部分。根據(jù)各部門工作性質(zhì)不同，關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作計劃在部門考核中所占比例不同;獎懲細則對應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任制中部門關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作計劃外的其他指標(biāo)，直接與部門績效工資總量掛鉤。

采取這樣的考核方法，即簡化了考核的流程又對部門內(nèi)部績效工資二次分配起到督導(dǎo)作用。

部門負責(zé)人考核的內(nèi)容：將部門考核內(nèi)容作為部門負責(zé)人的業(yè)績考核內(nèi)容，再加工作能力、工作態(tài)度兩類評議指標(biāo)。

3、考核方式：

部門考核：生產(chǎn)部門由安全生產(chǎn)部考核，職能部門由考核領(lǐng)導(dǎo)小組考核。

部門負責(zé)人考核：實行自我評價、民?評議相結(jié)合。

4、考核周期

部門實行平時考核(月度或季度)與年度考核相結(jié)合，部門負責(zé)人實行年度考核。

部門年度考核成績等于部門平時考核成績的平均值。

5、考核結(jié)果在工資支付中的運用

工資主體結(jié)構(gòu)：崗位基本工資、崗位績效工資。

考核結(jié)果在績效工資分配中的運用。采用兩次分配的方式，首先確定部門績效工資總量，然后在此基礎(chǔ)上來確定崗位績效工資的數(shù)額。

(1)考核的基本流程(見附件)

(2)部門考核流程

①根據(jù)上級下達的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)、公司的發(fā)展戰(zhàn)略、上一年度經(jīng)營管理目標(biāo)完成情況、外部環(huán)境變化等因素確定公司年度經(jīng)營管理目標(biāo)。

②公司高層及部門辦公會議討論確定年度經(jīng)營目標(biāo)和重要工作，并由有關(guān)部門制定年度工作目標(biāo)和計劃。

③各部門根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)和計劃確定月度關(guān)鍵績效指標(biāo)值和月度工作計劃，并制定《目標(biāo)責(zé)任書》和《工作計劃書》。

④由有關(guān)部門匯總、審核各部門月度計劃和關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值。

⑤將部門《目標(biāo)責(zé)任書》和《工作計劃書》報總經(jīng)理批準(zhǔn)并由有關(guān)部門備案。

⑥考核期結(jié)束后由考核小組或職能部門對《目標(biāo)責(zé)任書》、《工作計劃書》打分。

⑧部門進行二級考核。

(3)部門負責(zé)人考核流程

①部門負責(zé)人寫述職報告，進行述職。

②人勞部組織民?評議。

③人勞部對相關(guān)業(yè)績分?jǐn)?shù)和民?評議結(jié)果進行統(tǒng)計匯總，并計算出考核總成績。

④考核小組對部門負責(zé)人考核成績進行審核。

⑤績效反饋，對考核結(jié)果有異議的被考核者提出申訴。

⑥考核結(jié)果公示。

五、方案設(shè)計及基本評價

(一)薪酬方案設(shè)計及主要特點

按照上述目標(biāo)和任務(wù)，專家組對yd公司的薪酬方案進行了重新設(shè)計。

一是轉(zhuǎn)換工作制度：在崗位評價的基礎(chǔ)上，把現(xiàn)行的工資制度轉(zhuǎn)換崗位績效工資制。

二是調(diào)整簡化了工資結(jié)構(gòu)：把過去的12項工資、獎金和各種補貼整合為崗位基本工資、績效工資、特殊工資和總經(jīng)理獎勵基金四個單元。

三是完善了工資的增長機制：建立了員工縱向進級、橫向進檔的個人工資增長機制和公司工資總額與利潤及發(fā)電量掛鉤的正常總量調(diào)整機制。

1、與上級公司薪酬制度改革的理念和指導(dǎo)意見相吻合

1993年，電力行業(yè)企業(yè)的工資改革，實行的是崗位技能工資制，其中的崗位工資為25個等級，且實行一崗一薪制。進入21世紀(jì)以來，電力行業(yè)改革的基本趨勢是崗位績效工資制，強調(diào)“績效工資由崗位工資和績效工資構(gòu)成。”“崗位工資應(yīng)覆蓋原技能工資、年功工資和各類津(補)貼。”但對專業(yè)技術(shù)資格或技術(shù)等級忽略，并且不作為橫向定檔或晉檔的必要條件。

在本方案中，聽取公司方的意見，在指導(dǎo)思想上，同樣不把專業(yè)技術(shù)資格/技術(shù)等級作為今后橫向納入工資檔次或今后橫向晉檔的條件，并且取消了高級職稱/技師的津貼，這與電力行業(yè)工資改革的一般做法是吻合的。

2、與市場價位基本銜接，改革基本一步到位

本次工資改革，一個重大的舉措，就是首先比照區(qū)域電力行業(yè)的勞動力市場價格，結(jié)合崗位評價過程中的年薪摸底調(diào)查數(shù)據(jù)，確定了各個等級的年薪標(biāo)準(zhǔn)。新的年薪標(biāo)準(zhǔn)從根本上扭轉(zhuǎn)了過去重要崗位和關(guān)鍵崗位人員的工資低于市場價格，而一般崗位、普通崗位人員的工資高于市場工資的局面。可以認為，本次工資改革中的工資關(guān)系調(diào)整，是一步到位的。

3、工資結(jié)構(gòu)中，固定部分與活的部分的比例與任職人員的崗位等級相匹配

在年薪確定之后，沒有簡單地按照4：6或其他的比例，使用一刀切的辦法劃分崗位工資和績效工資的比例。而是按照崗位等級的高低，隨著崗位等級的提高，固定部分逐步降低，與績效掛鉤的活的部分逐步增加;相反，隨著崗位等級的降低，固定部分逐步增加，與績效掛鉤的活的部分逐步減少。

4、在初次納入工資檔次中，力戒了工資平臺

工資平臺，是指在同等級崗位上，不同資歷、不同專業(yè)技術(shù)水平的人員之間，工資處在沒有工資差別的一個平臺上。

在本次工資改革中，按照上級公司的意見，不能把“月初工資”中的崗位工資、崗差工資、內(nèi)浮工資帶入新方案的崗位工資中，能夠帶入崗位工資的只有原技能工資、副貼、能源補貼、書報費、洗理費、交通費和誤餐費，以及截止到2024年的年功工資、工齡工資等9項工資的存量。這9項工資存量，最多的1000元多一點，最低的才300出頭。而在新方案的崗位工資中，一級一檔工資標(biāo)準(zhǔn)為1110元，最高等級一檔工資標(biāo)準(zhǔn)為5000元。這樣，再用本人原9項工資的存量就近就高納入新的崗位工資檔次，其結(jié)果是全部納入了一檔工資，并由此出現(xiàn)了工資平臺。

如何在新方案有限的一崗六薪中，避免工資平臺?適當(dāng)體現(xiàn)不同年功、不同專業(yè)技術(shù)水平人員之間的差別，這是本方案遇到的新問題。

第一，對截止到當(dāng)年12月31日止與yd公司建立勞動關(guān)系的在職在崗的“老人”，以截止到年底的工齡工資，作為保留工資繼續(xù)發(fā)給。但從2024年起，“老人”的工齡工資不再增加。

對從下一年1月1日起與yd公司建立勞動關(guān)系的“新人”，不再建立工齡工資。

第二，“所有員工，在本崗位等級內(nèi)，以截止到當(dāng)?shù)谋救藢I(yè)技術(shù)資格或技術(shù)等級，納入工資檔次。并且明確，按照專業(yè)技術(shù)資格/技術(shù)等級高納工資檔次的做法，只限本次工資改革使用。今后工資檔次的晉升，則以考核周期內(nèi)的績效為依據(jù)。

(二)績效考核方案設(shè)計及主要特點

根據(jù)上述原則和思路，專家組精心設(shè)計了績效考核體系：一是建立了公司績效考核指標(biāo)體系。二是合理設(shè)計了績效考核的流程。三是制定了公司績效考核制度。

在部門績效考核方案和部門負責(zé)人績效考核方案的設(shè)計過程中，較好的結(jié)合了發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作特點，一是突出了關(guān)鍵業(yè)績的評價：從考核指標(biāo)的提取、考核權(quán)重的配比、考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，到考核結(jié)果的運用，體現(xiàn)了明確的政策導(dǎo)向。二是強調(diào)了績效考核的客觀公正性：從考核計劃的制定、考核數(shù)據(jù)的來源、到考核結(jié)果的公示，貫徹了考核以事實為依據(jù)、目標(biāo)管理按級負責(zé)的管理思想。三是在整個考核流程的設(shè)計上，遵循了簡便易行、科學(xué)合理、注重實效的原則。通過反復(fù)討論和精心設(shè)計，進一步完善了公司的考核體系，增強了績效考核的激勵作用。

5.4績效考核周期：# k6 h' t# z) a

5.5.3申訴處理程序：; [. j: u. m9 ]

5.5.1五日內(nèi)調(diào)查員工申訴內(nèi)容是否屬實，并與申訴人面談，聽取申訴人意見，記錄在案。; y3 f+ i/ 5.5.2分析原因，召集考核者組成評審，總結(jié)處理意見。復(fù)審結(jié)果通知申訴人，如果申訴人對評審會考核結(jié)果仍不滿意,必須在得知復(fù)審結(jié)果后5日內(nèi)向人事部提交要求二次復(fù)審的書面申請，否則視為默認復(fù)審結(jié)果。

5.5.3通過默認的績效考核結(jié)果，交總經(jīng)理審批。

為全力推進績效考核工作，公司將績效考核結(jié)果與工作改進、獎懲、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)、職位異動(晉升、降級)等直接掛靠。

5.7.1品德、態(tài)度指標(biāo)：衡量崗位員工對待工作態(tài)度、思想素質(zhì)和工作作風(fēng)的標(biāo)準(zhǔn)。

5.7.3能力考核指標(biāo)：衡量員工完成本職工作所具備的能力標(biāo)準(zhǔn)。

5.8 績效指標(biāo)權(quán)重分配(總分：100分)：

績效考核的應(yīng)用是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。

1、企業(yè)初創(chuàng)期

投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的必要性未能體現(xiàn) 。

2、企業(yè)成長期

經(jīng)過了原始積累，擴張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定，這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標(biāo)實現(xiàn)的問題顯得非常必要且重要。此時企業(yè)績效考核被擺到重要位置上，得到應(yīng)用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進企業(yè)發(fā)展。

3、企業(yè)成熟期

發(fā)展速度減慢，企業(yè)進入最佳發(fā)展時期，績效考核經(jīng)過了完善過程進入成熟狀態(tài)，有效地促進了企業(yè)發(fā)展。

4、企業(yè)衰退期

業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企業(yè)的促進作用減弱，甚至停止。

5、企業(yè)更生期

通過產(chǎn)品技術(shù)、人力資源整合，企業(yè)進入新一輪的成長期，績效考核也會隨著企業(yè)變更及成長進入一個新的創(chuàng)新發(fā)展期。

6、小結(jié)

并非任何企業(yè)都能實施績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業(yè)，建立了完整的戰(zhàn)略目標(biāo)體系、目標(biāo)責(zé)任體系、組織結(jié)構(gòu)體系才能把各項目標(biāo)落實到各級責(zé)任人，使績效考核成為可能。因此企業(yè)績效考核是企業(yè)進入成長、成熟期的產(chǎn)物，是隨企業(yè)變革而不斷完善創(chuàng)新的過程。

績效考核重要性

績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。績效考核是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。

績效考核主要服務(wù)于管理和發(fā)展兩個方面，目的是增強組織的運行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益。另外，績效考核是與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相連的，它的有效實施將有利于把員工的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標(biāo)上來。整個績效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系具有重要意義。不準(zhǔn)確或不符合實際的績效考核不會起到積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關(guān)系緊張、團隊精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應(yīng)看到績效考核的意義所在。

在績效考察期結(jié)束時，依據(jù)預(yù)先制定好的計劃，管理者對下屬的績效目標(biāo)完成情況進行考核。績效考核的依據(jù)就是在績效考察期開始時，雙方達成一致意見的關(guān)鍵績效指標(biāo)。同時，在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被考評者績效的數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷被考評者是否達到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的依據(jù)。

公開性原則：以讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等事宜，提高考核的透明度。

客觀性原則：以事實為依據(jù)進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。

開放溝通原則：通過考核者與被考評者溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足。

差別性原則：對不同類型的人員進行考核內(nèi)容要有區(qū)別。

常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。

發(fā)展性原則：考核的目的在于促進人員和團隊的發(fā)展與成長，而不是懲罰。

立體考核原則：增強考核結(jié)果的信度與效度。

及時反饋原則：便于被考評者提高績效，考核者及時調(diào)整考核方法。

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